在充分竞争的环境下，深入实施转型升级，推进企业管理方式向集约化、精细化转变，不断提升发展质量和效益，提升市场竞争能力，是任何一个制造业企业始终应面对的管理主题，构建一套符合自身发展需要的运营管理体系，则是众多集团型企业的当务之急。
对此，众多标杆企业已经走过了尝试探索期，达到了系统集成，实现了由管理提升到竞争能力提升的转化，为企业带来巨大的经济效益和社会影响。
波音公司建立了自己的生产系统BPS，其中包括了准时制，资源、技术和原理相结合，无故障生产3个要素。利用加速改进活动（Accelerated Improvement Workshops，AIW）、精益制造评估（Lean Manufacturing Assessments，LMA）诊断工具、生产准备流程（Production Preparation Process，3P）、价值流分析等精益工具着手具体改善实施。在实施精益企业的过程中发动全员参与改进，要求每个部门（市场、销售、设计、制造、供应链等）都必须精益化，进而达到整个企业精益化。
美国联合技术公司（UTC）构建了ACE（Achieving Competitive Excellence，获取竞争优势）运营系统，坚定不移地提升为客户和投资方创造的价值。ACE是围绕文化（理念和机制）、工具（管理控制元素）和能力三个方面及其相互关系建立的管理系统，通过运用管理控制元素（ACE的工具包），不断地缩小实际结果与目标的差距：解决问题，制定决策，改进过程、消除浪费以不断为企业获取竞争优势。
通过标杆研究，我们发现，尽管企业治理理念、管理机制和运营模式存在差异，但有一点是肯定的，即：各个运营管理系统，均需要面向客户与市场，针对业务流程，通过消除浪费，提高价值创造能力；都是在不断地缩小实际结果与目标的差距：解决问题，制定决策，改进过程、消除浪费。波音公司如此，空客公司如此，UTC的ACE也是。可以说，源于丰田生产方式的精益制造（生产）是企业构建运营管理体系的基础。
这一点，国内的航空制造业企业也无例外。65年前，丰田英二对福特公司鲁奇工厂进行了3个月“朝圣”般的考察后，丰田生产方式遂诞生，精益制造逐步广为传播；15年前，一部分航空制造业企业在客户的要求下，被动地开始精益制造尝试。当波音、空客等国际合作伙伴，派自己的专家来华免费为企业做精益制造培训和改善活动时，企业普遍的第一反应大多是：他们是冲着产品的价格来的！十几年过去了，精益制造已经根植于各个企业，无论是转包、军品还是民品；精益思想和精益工具已经在各个领域得以应用，无论是生产现场还是管理流程中。言必称精益已经是大多数企业的一种习惯。精益制造从无处下手，转变成了无处不在。正是因为有了这样的积累与铺垫，构建企业自身的运营管理体系才具备了条件，系统提高企业核心竞争能力才能为了可能。企业实践的经验表明：精益制造是国内传统的航空制造企业构建运营管理体系的必由之路。
即便是在今天，智能制造风生水起，实现的基础仍然是精益制造。由于采用了精益生产方式，采集生产节拍、设备换模、物流运输、物料采购、产品设计、生产成本核算、统计废品率等一系列的标准化数据更为准确，企业能够客观、合理地评估自己的生产能力、生产特征、生产强项，在设计产品时避免了自己生产的不足，用足自己生产的强项，从而提高了企业的竞争力。可以预见，那些通过推行精益制造而夯实了流程基础的企业，在未来构建运营管理体系方面，也会少走很多弯路。
做强做大是全球企业及企业家共同的梦想。但企业如何做大做强，取决于企业的行业特点、发展阶段以及外部社会经济环境等。对于中国企业并不缺乏以上要素，但是最重要的是如何有效利用有利环境，并将其转化为企业发展的动力，就像波音、丰田、UTC一样，企业必须要结合自身实际，吸收消化先进技术，并应用到自己的经营管理工作中，不断的革新企业经营管理的方式方法，建立一套最有效的运营管理系统，逐渐走出一条适于自身发展的管理提升与创新之路。